»Stell dir vor, dein CD ist prämiert, und keiner macht mit.«
Veröffentlicht im Corporate Design Preis Jahrbuch 2010
Von Michael Rösch, wirDesign communications AG
MIT JEDER NEUGESTALTUNG EINES CORPORATE DESIGNS BEGINNT EIN VERÄNDERUNGSPROZESS, DER NUR DANN ERFOLGREICH SEIN KANN, WENN AUCH DIE QUALITÄT DER IMPLEMENTIERUNG STIMMT.
»Stell dir vor, dein Corporate Design ist prämiert, und keiner macht mit.« So oder so ähnlich könnte man die handfeste Realität jenseits von hervorragenden Konzepten, erstklassigem Design und beeindruckenden Ideen bei vielen Corporate-Design-Projekten auf den Punkt bringen. Das beste Designkonzept ist nutzlos, wenn es nicht in die Tat umgesetzt wird. Oder wie Alfred Brittain als ehemaliger CEO von Bankers Trust es für den Bereich Unternehmensstrategie ausdrückte: »You can come up with the best strategy in world – implementation is 90 percent of it.« Abseits der Theorie ist der Anteil einer Strategie am Gesamterfolg eines Veränderungsprozesses winzig. Was wirklich zählt, ist die Implementierung. Das gilt auch für den Relaunch eines Corporate Designs, ebenfalls ein tief greifender Veränderungsprozess. Immer wieder werde ich von Marken- und CD-Verantwortlichen aus Unternehmen mit der Tatsache konfrontiert, dass sie zwar über ein fertiges CD verfügen – allein nur wenige es aber tatsächlich anwenden oder richtig mit ihm umzugehen wissen, ob prämiert oder nicht.
Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer und ein CD-Manual noch kein Corporate Design
Am Ende der Um- oder Neugestaltung eines Corporate Designs steht immer eine gedruckte oder digitale Dokumentation, die alle Regeln und Vorgaben der Gestaltung bis in die Einzelheiten hinein enthält. Aber dies macht das Corporate Design noch lange nicht erfolgreich. Denn täglich müssen CD-Verantwortliche und ihre Kollegen positive Energien und wertvolle Ressourcen verschwenden, weil die Vorgaben gar nicht oder falsch umgesetzt werden. Und oft geht es gar nicht um das Design selbst, sondern im wahrsten Sinne um Politik. Eines der besten Beispiele war ausgerechnet eine Organisation, die sich als basisdemokratisch bezeichnet: Bündnis 90/Die Grünen. 2005 hatten die Parteivorsitzenden im Alleingang ein Re-Design des Parteienlogos in Auftrag gegeben. Noch bevor sie stolz den neuen Entwurf auf einem Bundesparteitag präsentieren konnten, mussten sie das Logo zurücknehmen. Die Delegierten hatten durch Medienberichte bereits Wochen zuvor davon erfahren und das neue Logo mehrheitlich abgelehnt. Dabei ging es ihnen weniger um die grafische Gestaltung. Ihre negative Haltung entsprang dem Vorgehen der Parteiführung. Sie hatte es versäumt, die Basis von vornherein in den Prozess mit einzubeziehen.
Nur wer den Sinn von Veränderungen versteht, kann sie unterstützen
Der Relaunch eines Corporate Designs ist in vielen Fällen das weithin sichtbare Zeichen von Veränderung in einem Unternehmen. Im Idealfall gibt es Antworten darauf, was das Unternehmen im Kern ausmacht, wofür es steht, was es leistet und welchen Nutzen es seinen Kunden bietet – es visualisiert das Markenversprechen. Corporate Design kann somit nie aus dem Kontext der Identität eines Unternehmens herausgelöst werden. Es macht die Identität eines Unternehmens sichtbar, fühlbar und erlebbar. Es übersetzt eine abstrakte Vision in eine verständliche visuelle Sprache. Corporate Design ist somit untrennbar mit der Unternehmensmarke verbunden, deren Pflege in den letzten Jahren vor dem Hintergrund der globalisierten Märkte, komplexerer Unternehmungen und einer Vielzahl neuer Kommunikationsmöglichkeiten enorm an Bedeutung gewonnen hat. Umso wichtiger ist es gleichzeitig geworden, dass die Unternehmensleitung ihren Mitarbeitern auch vermittelt, wofür das Unternehmen steht, welcher Vision es folgt und welche Ziele es hat. Denn je besser diese Werte und ihre Weiterentwicklung verstanden werden, desto größer ist auch das Verständnis für notwendige Veränderungsprozesse, zum Beispiel beim Corporate Design.
So weit die Theorie. Eine von wirDesign alle zwei Jahre durchgeführte Markenstudie zeigt die Realität: Während 2007 etwa 30 % der Befragten angaben, dass sie das Unternehmensleitbild ihres Arbeitgebers gar nicht kennen würden, waren es 2009 bereits über 50 %. Damit wird auch die wachsende Gefahr deutlich, dass ein neues Corporate Design nicht angenommen wird. Wer das Leitbild nicht kennt, weiß nichts von dessen Veränderungen. Und wer die Veränderungen im Inneren nicht sieht, kann nicht begreifen, warum das Äußere anders wird. Die Folge: Veränderungen verweigern, abwehren, ignorieren. Ein tolles CD, aber keiner macht mit.
Vom passiven Nutzer zum aktiven Macher – neue Perspektiven auf veränderten Märkten
Dabei ist Veränderung auf den meisten Märkten inzwischen fast zu einem dauerhaften Zustand für Unternehmen geworden. Wer stehen bleibt, hat verloren. Das hat zu einer enormen Steigerung bei den Anforderungen an die Transparenz unternehmerischer Entscheidungen geführt. Auch nach innen. Ob Fusionen, Restrukturierungen oder Strategieveränderungen: Die Mitarbeiter müssen auf diesem Weg mitgenommen werden. Hier hat die interne Kommunikation in den letzten Jahren einen großen Bedeutungsschub erlangt. Denn zukünftig muss deutlich mehr geschehen, als bloß einer Informationspflicht zu genügen. Es geht vielmehr darum, das gemeinsame Verständnis mit Blick auf die Entwicklung des Unternehmens zu fördern. Veränderungen müssen für Führungskräfte und Mitarbeiter nachvollziehbar und verständlich gemacht werden, um sie in eine aktive Mitgestalter-Rolle zu bringen und zu einem schlagkräftigen Team zu machen – eine Selbstverständlichkeit in der modernen Unternehmensführung. Das Vorbild: die Welt des erstklassigen Mannschaftssports.
Von Siegern lernen oder: die holografische Belegschaft
Was können Unternehmen von erfolgreichen Sportmannschaften lernen? Und wie lautet die Formel, die Top-Mannschaften so erfolgreich macht? Die Antwort liefert Wirtschaftswissenschaftler Peter Pawlowsky. Er sagt: Stark wird eine Mannschaft, wenn alle Mitglieder eines Hochleistungsteams das gemeinsame Ziel verinnerlicht haben und bezeichnet diese Struktur als „Holografie". Wenn man ein Hologramm zerbricht, hat man in jedem dieser Teile das Ganze. So scheint es auch in den Köpfen der Mitglieder dieser Hochleistungsteams auszusehen. Sie haben einen Teil des Ganzen in ihrem Gedächtnis, was sie wiederum befähigt, in bestimmten Situationen mit der Gruppe und für die Gruppe zu handeln.
Pawlowsky fand diese Erklärung bei Segelteams. Jeder Regatta-Segler hat zu jedem Zeitpunkt das gemeinsame Ziel vor Augen, und das ist der Sieg auf der Zielgeraden. Dafür arbeiten alle hart zusammen – als Team. Was sie dabei auch lernen müssen, ist, optimal zu kommunizieren, nicht nur während des Regatta-Wettbewerbs. Der Erfolg beginnt schon weit vorher, mit dem Segelmacher, dem Boots-Designer und der Crew an Land. (ZDF, 2010)
Zu neuer Kraft durch ein gemeinsames Ziel
Für ein Unternehmen bedeuten Pawlowskys Erkenntnisse: Will es eine erfolgreiche Marke werden, muss schon sehr früh mit der Integration der »Unternehmensmannschaft« begonnen werden. Eine Unternehmensmarke entsteht im ständigen Dialog, im Austausch auf verschiedenen Hierarchieebenen. Im Fokus steht dabei die Synchronisation des Markenversprechens mit Führungskräften und Mitarbeitern, die dieses Versprechen erfüllen sollen. Die Kraft entsteht durch Kommunikation, die das gemeinsame Ziel immer deutlicher werden lässt. Sie schafft Vertrauen und bestmögliche Orientierung.
Voranschreiten, nicht losrennen
Bei allen Veränderungsprozessen ist darüber hinaus eine grundlegende Tatsache immer im Auge zu behalten: Menschen sind keine Maschinen. Sie benötigen Zeit, um anstehende Veränderungen nachvollziehen und verstehen zu können. Und die allermeisten von ihnen tun sich mit Veränderungen ohnehin schwer – mit steigendem Alter in immer höherem Maß. Während wir bis zu einem Alter von etwa 20 sehr offen für neue Erfahrungen sind, nimmt die Veränderungsbereitschaft ab 30 radikal ab. Wir lieben Gewohnheiten und trachten danach, Dinge in Routinen zu automatisieren. Der Bremer Gehirnforscher Gerhard Roth führt das darauf zurück, dass das Festhalten an Bewährtem das Gefühl von Sicherheit, Geborgenheit und Kompetenz vermittelt. Denkweisen und Einstellungen verändern zu müssen, kann demnach Verlustängste auslösen. Dieser menschliche Faktor ist und bleibt die mit Abstand größte Herausforderung für eine erfolgreiche und nachhaltige Umsetzung von Veränderungsprojekten.
Minimale Kommunikation bei maximaler Involvierung – ein Beispiel
Als im September 2007 aus der Ruhrkohle AG der neue Konzern Evonik Industries hervorging, kannten bis zur Enthüllung am »Tag Eins« nur wenige Eingeweihte im Konzern den Unternehmensnamen und das Corporate Design. Es war der Höhepunkt einer 16-monatigen Geheimhaltung, in die die Mitarbeiter so weit wie möglich involviert waren. Sie wussten, dass es einen neuen Markenauftritt geben wird, ihnen wurde durch das Top-Management aber auch mitgeteilt, dass ihnen der Name und das Corporate Design erst am »Tag Eins« bekannt gegeben werden könnte, um Geheimhaltung und den geplanten medialen Paukenschlag nicht zu gefährden. Dieses Beispiel zeigt, wie Unternehmen bei Mitarbeitern Vertrauen aufbauen können – auch bei minimaler Information, aber bei maximaler Involvierung.
Strategie und Implementierung – zwei Prozesse Hand in Hand
Das Beispiel Evonik Industries lässt aber auch erkennen, dass es einer der größten Erfolgsfaktoren in einem Veränderungsprozess ist, das Projekt von Anfang an genauestens zu planen und den Akteuren, nämlich Unternehmensführung, Führungskräften und Mitarbeitern, klare Rollen zuzuordnen.
Genau wie der Trainer eines Hochleistungsteams trifft das Top-Management die strategischen Entscheidungen so, dass das Know-how der einzelnen Mannschaftsteile präzise aufeinander abgestimmt ist und so die Leistungskraft maximiert wird. Strategieprozess und Implementierungsprozess laufen im Idealfall also parallel und ergänzen sich gegenseitig.
Corporate Design managen – wirkungsvoll starten
Beide Prozesse müssen auf oberster Lenkungsebene im Unternehmen abgesichert sein. Während die strategischen Vorgaben ohnehin von der Unternehmensleitung getroffen werden, ist dies bei Marken- und Corporate-Design-Projekten keineswegs immer der Fall. Wenn die Mitarbeiter aber wissen, dass die anstehenden Veränderungen von »ganz oben« auch gewünscht und gestützt werden, kann eine neue Marke oder ein verändertes Corporate Design auch erfolgreich und nachhaltig bei ihnen verankert werden. Die Steuerung eines CD-Relaunch-Prozesses erfolgt im Idealfall durch ein eigens dafür berufenes Management-Team, einen CD-Steuerkreis, der innerhalb des Unternehmens als Autorität für Design-Fragen anerkannt ist. Er hat eine enge Anbindung zu einem Mitglied der Unternehmensführung, das das Projekt begleitet, es absichert und es gegebenenfalls durchsetzt.
Wertschätzung schafft Wertschöpfung
Steht die Spitze eines Unternehmens hinter der Notwendigkeit eines neuen Corporate Designs, ist der Weg frei, Tatsachen zu schaffen. Dazu braucht es zunächst eine solide Informationsbasis. Und genau in dieser frühen Phase ist der Punkt gekommen, Kolleginnen und Kollegen mit einzubeziehen, die zukünftig das neue CD intern anwenden und eigenverantwortlich Kommunikationsmedien erstellen sollen. Denn Mitarbeiter, die täglich mit der Umsetzung ihrer Aufgaben im Unternehmen beschäftigt sind, tragen unbestritten Unmengen an nützlichem Wissen mit sich. Emotionale Blockaden entstehen schnell, wenn sie ihr Wissen und ihre Erfahrungen nicht einbringen können und vor vollendete Tatsachen gestellt werden, die sie mit ihrem Know-how anders getroffen hätten. Für sie zeigt sich hier fehlende Wertschätzung, die oft auf emotionaler Ebene wahrgenommen wird und zu unbewusster Verweigerung führt. Bei Führungskräften und Mitarbeitern, die nicht ausreichend in den Prozess eingebunden werden, entsteht somit schnell Abwehr, im schlimmsten Falle Boykott.
Offen informiert, gemeinsam analysiert – Verständnis geschaffen
Um dies zu verhindern, haben sich gemeinsame Analyse-Workshops bewährt. Mit ihnen können innerhalb von kurzer Zeit verwertbare Ergebnisse für ein präzises Design-Briefing erzielt und – nicht unwesentlich – ein gemeinsames Verständnis von der Komplexität der Aufgabe erzielt werden. Eine solche Auftaktveranstaltung macht aus Betroffenen tatsächlich Beteiligte und gibt ihnen genügend Zeit, sich mit der bevorstehenden Veränderung anzufreunden. Dennoch bleibt auch nach einem wirkungsvollen Start noch viel Kommunikation zu leisten. Hier hilft der kontinuierliche Dialog auf argumentativer Ebene, um den Nutzen des Veränderungsprozesses und seiner Ergebnisse fest in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern. Denn erst dann werden sie auch zu überzeugten Anwendern. Oder mit den Worten von Konrad Lorenz:
Gesagt ist noch nicht gehört,
gehört ist noch nicht verstanden,
verstanden ist noch nicht einverstanden,
einverstanden ist noch nicht angewandt,
angewandt ist noch nicht beibehalten.
Energie aus Emotionen
Die Praxis zeigt: Der Weg vom Hören zum Beibehalten, vom Coporate-Design-Workshop zur überzeugten Anwendung im Alltag führt über Emotionen. Denn was uns nicht emotional berührt, können wir nur mit Mühe in unserem Kopf verankern. Jeder Mitarbeiter hat ein Bild von »seinem« Unternehmen, an dem er festhält. Dieses Bild gilt es stufenweise zu verändern, wenn es mit einem neuen Äußeren, einer neuen Positionierung oder einer neuen Marke in Übereinstimmung gebracht werden soll. Diesen Prozess kann man mit der Ansprache aller Sinne beschleunigen, um Mitarbeiter emotional zu berühren. Emotionen sind Energie. Ein wirkungsvolles Integrationsprinzip sieht einen breiten Kommunikationsmix aus unterschiedlichen interaktiven Kanälen und mit einer möglichst großen »Face-to-Face«-Komponente vor. Eine nachhaltige und damit erfolgreiche Implementierung spricht mit Workshops, interaktiven Ausstellungen, Infomärkten und Blogs lustvoll Kopf, Herz und Hand der Mitarbeiter an – es macht den CD-Relaunch auch ein Stück weit zu »unserem Baby«.
Und zum Schluss noch einmal: Stell dir vor …
Man sieht: Es ist ein langer Weg von den ersten Überlegungen, dass das äußere Erscheinungsbild eines Unternehmens oder einer Marke wieder mit den veränderten inneren Werten in Übereinstimmung gebracht werden muss, bis zur selbstverständlichen Anwendung eines neu gestalteten Corporate Designs in der täglichen Praxis. Und wenn man ehrlich ist, auch kein ganz preiswerter. Aber er ist eine Investition in die Marke und in die Zukunft. Er steigert nachhaltig den Wert eines Unternehmens. Umso wichtiger ist es, dass solche Investitionen in ein Corporate Design im Idealfall von allen Ebenen eines Unternehmens, von der Führungsspitze bis zur Marketingassistentin, vom Aufsichtsrat bis zum Kundenkontakter, mitgetragen werden, die Notwendigkeit der Veränderungen akzeptiert und das Neue tatkräftig in die Wirklichkeit umgesetzt wird.
Das Vehikel dazu ist die emotionale Wirkung, die der gesamte CD-Entwicklungsprozess haben kann und die per se von dessen visueller Gestaltung ausgeht. Sie bildet die Plattform, über die Führungskräfte und Belegschaft auf eine spannende Reise mitgenommen werden können, die das zukünftige Bild des Unternehmens entstehen lässt. Wer hier aktiv am Prozess beteiligt wird, ist später auch ein begeisterter Botschafter der Marke. Designpreis hin oder her. Im Zweifel lautet die Devise: »Stell dir vor, dein CD ist nicht prämiert – aber alle machen mit.«
Quellen:
ZDF, 2010: Abenteuer Wissen, Die Erfolgsformel der Sieger; von Peter Kalvelage und Oliver Unbehen
wirDesign Markenstudie: Dritte Studie zur Theorie und Praxis der Markenführung, wirDesign 2009, http://www.wirdesign.de/DE/Studie2009/
