Warum wir unsere erfolgreiche Organisation verändert haben

wirDesign, eine der führenden inhabergeführten Markenagenturen, hat seine Struktur radikal geändert und sein Organisationsprinzip konsequent der gelebten kollegialen Agenturkultur angepasst, Hierarchien abgeschafft und die Selbstorganisation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter gestärkt. Alle Mitarbeiter denken, handeln und entscheiden nun noch selbständiger, schneller und näher am Kunden. Bei wirDesign gilt Teamarbeit statt Silodenken, Augenhöhe statt Hierarchien und Vertrauen statt Kontrolle. Augenhöhe ist natürlich kein Selbstzweck. wirDesign ist davon überzeugt, dass partnerschaftliche Zusammenarbeit, nomadische Führung und Schwarmintelligenz zu den besten Ergebnissen führt.

»Das agile Konzept gewährt mehr Spielräume, nimmt die Belegschaft aber stärker in die Pflicht.«

wirDesign gehört kontinuierlich zu den Top 10 der deutschen Marken- und Designagenturen und verzeichnete in den letzten Jahren stets stabile Wachstumsraten. Wir sind mit unserem Erfolg zufrieden, arbeiten für anspruchsvolle Kunden und haben motivierte und kompetente Mitarbeiter. Es bestand für uns also kein akuter Grund etwas zu ändern. Doch wir sehen, dass die Welt sich immer schneller verändert, die Komplexität steigt, die Ansprüche von Kunden, von Mitarbeitern und von potenziellen Mitarbeitern wachsen, dass die Kommunikation und unser Business digitaler werden.

Unsere Benchmark: Zufriedene, erfolgreiche Kunden

Als hochspezialisierter Dienstleister hängt unser zukünftiger Erfolg von der Zufriedenheit unserer Kunden ab. Wir wollen mit unseren Kunden und für unsere Kunden möglichst schnell besonders gute Lösungen entwickeln. Wir sind davon überzeugt, dass uns dies am besten gelingt, wenn wir gemeinsam mit Experten auf Kundenseite auf Augenhöhe zusammen arbeiten. Ein kleines, nicht hierarchisch organsiertes Team mit Ansprechpartnern, die aktiv mit dem Kunden kommunizieren, kann dies unserer Meinung nach am besten. Vor allem, wenn rasche Entscheidungen gefordert sind, ist jede zusätzliche organisatorische Hierarchieebene nur hinderlich.

»Leadership statt Management«

Veränderung beginnt in den Köpfen

Da das Wort Veränderung häufig mit negativen Gefühlen belegt ist, sprechen wir von »Flips«. Der große offizielle Flip, der die komplette Organisationsstruktur veränderte, fand im Dezember 2015 statt. Alle Kollegen haben sich in einer Turnhalle versammelt, um sich nach gemeinsam erarbeiteten Prinzipien in hierarchiefreien neuen Teams zusammenzufinden. In den Monaten davor wurden alle Kollegen in den Prozess eingebunden, Wünsche und Perspektiven gemeinsam diskutiert. Die Transparenz des Prozesses allein hat dazu geführt, dass viele Kollegen einige Verbesserungsvorschläge gemacht und ausprobiert haben. Die Veränderung hat bereits während des Prozesses in den Köpfen angefangen. Und wir »flippen« weiter: Unter »Flip« verstehen wir, eine neue Idee oder Methode einfach mal auszuprobieren – Scheitern erlaubt.

»Es muss doch Chefs geben«

... wandten manche Mitarbeiter ein. Muss es nicht, hielt die Geschäftsführung dagegen. Zumindest nicht in der täglichen Arbeit. Die Posten der Teamleiter als Instanz zwischen Projektteams und Agenturführung fielen weg. Die direkten Ansprechpartner der wirDesign Auftraggeber haben damit noch mehr Entscheidungsspielraum. Die Erfahrung der Vorstände und Creative Directors steht dabei allen Teams und Kunden gleichermaßen als Coaching und Konsultation zur Verfügung. Die ehemaligen Vorgesetzten können sich nun zu 100% auf Kundenprojekte konzentrieren statt Verwaltungsarbeit zu erledigen.

Heute sind unter dem wirDesign-Dach acht sich selbst steuernde Teams tätig, mit festen Kunden, aber wechselnden Projektverantwortlichen, je nach Expertise, die eine Aufgabe verlangt.

• Die Teams kalkulieren ihre Leistungen und deren Preis eigenständig, aber natürlich nicht aus dem hohlen Bauch.
• Bevor Entscheidungen fallen, sind Kollegen gehalten, sich mit anderen auszutauschen.
• Neue Formate zum Wissensaustausch wurden eingeführt, um projektbezogenes Wissen mit allen interessierten Kollegen zu teilen, zum Beispiel der »Wissenstransfer am Mittagstisch«.
• Das Controlling-System wurde revolutioniert, so dass die einzelne Teams mehr Verantwortung tragen und gleichzeitig autark handeln können.
• Die Verteilung von Neukunden findet transparent und im Dialog mit Vertretern der einzelnen Teams statt.
• Es bilden sich wechselnde Kundenunits, in denen die Kollegen unterschiedliche Rollen einnehmen.
• Wechselnde Teamsprecher treten für ihre Teams ein und klären standortbezogene Themen in einem gemeinsamen Termin. In diesem Teamsprechermeeting können auch agenturweite Entscheidungen getroffen werden.
• Aus den Mitarbeitergesprächen wurden Feedbackgespräche auf Augenhöhe.

»Regeln, Anträge, Genehmigungen, Einschränkungen, Zuständigkeiten und Abteilungsgrenzen – kurz hierarchische Strukturen – behindern Kreativität. Die Zusammenarbeit auf Augenhöhe und ein ständiger, fairer, offener Wettstreit um die beste Lösung für das gemeinsame Projekt erbringen die besten Ergebnisse.«

Wer entscheidet denn nun?

Viele vermuten, dass in einem selbstorganisierten, hierarchiefreien Unternehmen, in dem alle mitreden dürfen, Entscheidungen langsamer getroffen werden. Dem können wir aus eigener Erfahrung widersprechen, denn jeder Mitarbeiter kann in seinem Verantwortungsbereich schnell und unbürokratisch Entscheidungen treffen, er hat aber die Informationspflicht und fast noch wichtiger die Konsultationspflicht. Der Kollege, der eine Entscheidung fällt, verlässt sich nicht auf die Meinung eines Chefs, sondern trifft sie nach Konsultation verschiedener Experten oder Teamkollegen, die andere Perspektiven einbringen. Dies ist nicht aufwendiger, als den Chef zu fragen, denn verschiedene digitale Kommunikations- und Kooperationsplattformen wie z. B. MS Teams ermöglichen schnelle Abstimmungen ohne langfristig geplante Meetings im großen Kreis.

Gleichzeitig wird dadurch sichergestellt, dass alle auf dem gleichen Informationsstand sind, sich aber nur dann punktuell einbringen, wenn es der Sache dient. Natürlich gibt es auch Entscheidungen, die Zeit benötigen, weil viele Kollegen eingebunden sind. Dann zeigt sich aber oftmals, dass die Zeit gut investiert ist, weil eventuell auftretende Stolpersteine bereits berücksichtigt wurden.

Was es bringt

Das Ergebnis nach drei Jahren ohne Ansagen von oben: Geringere variable Kosten, weniger Bürokratie, verbesserte Kapazitätsauslastung, weniger Buchungen von Freelancern. 20 Prozent mehr Umsatz, 12 Prozent weniger unproduktive Stunden. Und sonst? Auszeichnung mit dem Great Place to Work Award, dem Siegel »Zukunftgeber« und als »Happy Working Place«.