Zehn Thesen für ein zukunftsfähiges Employer Branding

Der War for Talents schreitet unaufhörlich voran, Digitalisierung und Pandemie haben den Fachkräftemangel in vielen Branchen noch mal verschärft. Mehr als sieben von zehn deutschen Unternehmen (76 Prozent¹) erwarten Schwierigkeiten, neue Mitarbeitende für sich zu gewinnen. Vor diesem Hintergrund gilt es für Unternehmen, ihr Leistungsportfolio gegenüber neuen und bestehenden Mitarbeitenden zu schärfen. Die Relevanz von Employer Branding spiegelt sich auch in der bvik-Studie »B2B-Marketing-Budgets 2022«: 62 Prozent der befragten Marketing-Abteilungen zählten Employer-Branding 2022 zu ihren Aufgabenfeldern (in 2021: 35 Prozent). Eine deutliche Steigerung der Wahrnehmung im Vergleich zum Vorjahr. Gleichzeitig zeigt sich ein großer Bedarf darin, das Thema Employer Branding systematisch anzugehen. So verfügen laut Markenmonitor nur rund 32 Prozent der befragten Unternehmen über eine Employer-Branding-Strategie.

In den folgenden 10 Thesen erläutern die wirDesign-Markenstrateginnen Jenny Ehspanner und Lisa Wilde die Faktoren, die über den Erfolg des Employer Brandings entscheiden.

  Jenny Ehspanner

  Lisa Wilde

1. Employer Branding ist eine Aufgabe der Unternehmensführung

Ein Grund dafür ist sicherlich, dass das Thema – budgetär und personell – keinem klaren Ressort zugeordnet ist. Es fehlt also an klaren Zuständigkeiten. Employer Branding ist ein klassisches Schnittstellenthema zwischen HR und Marketing oder Unternehmenskommunikation. Das sollte als Chance begriffen werden. Nur zusammen und ganzheitlich bearbeitet, kann eine starke Arbeitgebermarke dauerhaft etabliert werden und positive Abstrahleffekte in alle Richtungen generieren. Denn gute, passende Mitarbeitende sind der Erfolgsfaktor für die Zukunftsfähigkeit der meisten Unternehmen. Um das Silodenken aufzubrechen und gerade weil das Thema vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels so ein wesentliches Instrument der Unternehmensführung ist, braucht die Employer Brand zu jedem Zeitpunkt des Prozesses die volle Rückendeckung des Topmanagements. Sie sind die ersten Markenbotschafter der Arbeitgebermarke.

2. Employer Branding wird holistisch als »Lifecycle« betrachtet

Nicht nur personell muss das Thema ganzheitlich beleuchtet werden. Auch inhaltlich sollten Markenverantwortliche die Führung ihrer Employer Brand entlang des gesamten Lifecycles der Marke bearbeiten, um eine hohe Konsistenz an allen Kontaktpunkten zwischen Arbeitgebermarke und den Mitarbeitenden zu erzielen. Um dies zu erreichen, sollte vor allem die Perspektive dieser Zielgruppe eingenommen werden. Employer Branding hört nicht nach dem Recruiting auf, sondern umfasst die gesamte »Experience«.

Das Modell des Employer-Branding-Lifecycles fasst einen idealtypischen Mitarbeitenden-Lebenszyklus zusammen – von der ersten Awareness über die Bewerbung und das Onboarding bis hin zum Offboarding und zur Alumni-Phase. Gelingt es hier, ein einheitliches Image über den kompletten Zyklus zu erzeugen, vermittelt das Glaubwürdigkeit bei der Zielgruppe. Internen Verantwortlichen verdeutlicht der Lebenszyklus die strategischen wie operativen Handlungsräume des Employer Brandings.

In Kombination mit der Employer Value Proposition (EVP) können konkrete Maßnahmen für das Operative – z.B. für das Recruiting und Personalmarketing – abgleitet werden. In der Übergabe von der strategischen in die operative Arbeit sollte darauf geachtet werden, dass verantwortliche Mitarbeitende befähigt werden, die strategischen Ziele operativ umzusetzen (beispielweise durch Brand Guidelines oder Trainings).

3. Employer Branding braucht eine strategische Grundlage

Zunächst sollte man sich auf strategischer Ebene mit der Arbeitgebermarke auseinandersetzen, um eine Basis für alle weiteren Employer-Branding-Aktivitäten zu schaffen. Strategische Grundlage des Employer Brandings ist die sogenannte Employer Value Proposition (EVP): Unter Berücksichtigung der Arbeitgebereigenschaften, Zielgruppenpräferenzen und Wettbewerbspositionierungen arbeitet die EVP das Markenversprechen heraus. Das Tool gleicht also die Zielgruppenerwartungen mit den spezifischen Arbeitgeberkompetenzen und Vorteilen ab und entwickelt daraus ein relevantes Versprechen der Arbeitgeber.

Neben der unternehmensübergreifenden Markenstrategie sollte auch die HR-Strategie bei der EVP-Entwicklung berücksichtigt werden. Denn nur wenn die in der Kommunikation versprochenen Merkmale sich in der Realität zeigen – strategische Bestrebungen also auch in der Unternehmenspraxis umgesetzt werden –, kann sich die Employer Brand glaubhaft positionieren.

4. Employer Branding setzt klare Prioritäten voraus

Obwohl es wichtig ist, das Thema auf allen strategischen und operativen Ebenen zu betrachten, ist immer wieder zu hinterfragen, an welcher Stelle der Bedarf gerade am höchsten ist und vor allem: welche Maßnahmen zu welchem gewünschten Ziel führen. Denn nicht immer braucht es einen umfangreichen Prozess. Manchmal können schon kleine, aber passgenaue Korrekturen helfen, um Fehlentwicklungen rechtzeitig entgegenzuwirken. Um die Qualität der Employer Brand und ihrer Aktivitäten dauerhaft prüfen zu können, gilt es, Zufriedenheitsbefragungen der Mitarbeitenden, externe Arbeitgeberrankings, den Krankenstand und andere Kennzahlen in die Bewertung mit aufzunehmen, um daraus Schlüsse für weitere Aktivitäten ziehen zu können. Eine abteilungsübergreifende Evaluation und Maßnahmen-Planung stellt eine dauerhafte Weiterentwicklung des Employer Brandings sicher.

5. Employer Branding lebt von Mitgestaltung

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Employer Brand ist, sich frühzeitig mit dem Thema der internen Implementierung auseinanderzusetzen. Der Markenentwicklungsprozess der Employer Brand ist – gerade durch die interdisziplinäre Beheimatung des Themas – von Anfang an partizipativ und hierarchiefrei zu gestalten. Wichtig ist es, schon früh relevante Akteure aus betroffenen Bereichen zu involvieren und ebenso Multiplikatoren für das Vorhaben zu gewinnen. Somit wird schon in der frühen Phase der Weg für eine erfolgreiche Implementierung geebnet, indem ihre Perspektive eingefangen wird und sie zugleich über aktuelle Projektfortschritte informiert werden. Es geht hierbei nicht um die Etablierung basisdemokratischer Entscheidungsstrukturen, sondern um eine angemessene Involvierung erfolgsentscheidender Stakeholder und die Vermittlung von Transparenz gegenüber der gesamten Belegschaft.

6. Employer Branding wird gestärkt durch neue Perspektiven

Je nach Erfahrung und internem Know-how empfiehlt sich die Einbeziehung externer Spezialist*innen, die den Markenentwicklungsprozess führen, mitgestalten oder beratend zur Seite stehen. Insbesondere beim Thema Employer Branding ist es wichtig, sich durch eine externe Partei einen Blick von außen einzuholen, um mögliche blinde Flecken des Unternehmens zu verorten. Auch für die Analysephase ist diese neutrale, empathische Perspektive bspw. bei internen Befragungen sicherlich von Vorteil und führt zu einer größeren Offenheit sowie Ehrlichkeit der Teilnehmenden.

Ähnlich wie bei Prozessen zur Markenschärfung von Unternehmensmarken kann auch bei der Weiter- oder Neuentwicklung von Arbeitgebermarken die Aufgabenstellung viel tiefer sitzen und die Organisation als Ganzes mit ihrer Kultur, ihren Abläufen und ihrem Aufbau betreffen. In diesem Fall lohnt es, neben der Kompetenz der Markenführung auch Spezialisten im Bereich der Organisationsentwicklung bzw. Change-Beratung zu engagieren, um Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens zu erkennen und Optimierungen aktiv anzustoßen. Die Arbeitgebermarke kann im Zusammenspiel mit der Unternehmensmarke als Instrument der Unternehmensführung genutzt werden, um Change-Prozesse nach innen kommunikativ zu begleiten und so Sinn, Vertrauen und Sicherheit in der Belegschaft zu stiften.

7. Employer Branding hat immer die Zielgruppe im Blick

Eine passgenaue Maßnahmenplanung und eine gelungene Ansprache gehen mit einem kontinuierlichen Monitoring der Zielgruppe einher. Studien und (interne) Umfragen sollten jederzeit genutzt werden, um die Bedürfnisse verschiedener Generationen in Bezug auf das Thema Arbeit zu verstehen. Wichtig dabei ist es auch, gerade die veränderten Lebensphasen bestehender Mitarbeitenden kontinuierlich zu beobachten und anzuerkennen, dass sich Anforderungen nicht nur zwischen den verschiedenen Generationen unterscheiden, sondern sich diese auch entlang des Mitarbeitenden-Lifecycles verändern.

8. Employer Branding wird glaubhaft durch begeisterte Mitarbeitende

Wie bereits in Punkt 5 ausgeführt, ist eine eindeutige Kommunikation innerhalb der Organisation ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Employer Branding. Ziel ist es, bei allen Mitarbeitenden Klarheit zu schaffen und Ängste zu nehmen. Darüber hinaus sollte das Ziel sein, Mitarbeitende für die Ziele und Inhalte der Employer Brand zu begeistern und sie für die Auswirkungen ihrer eigenen Arbeit zu sensibilisieren. Nur so entsteht eine Employer Brand, die aktiv gelebt wird, mit der sich Mitarbeitende identifizieren können und die sich nach außen glaubwürdig zeigt. Für die externe Implementierung ist es wichtig, nicht nur kurzfristige Personalmarketing- oder Recruitingkampagnen zu initiieren, sondern im Sinne einer integrierten, crossmedialen Kommunikation mittelfristige Content- und Channel-Strategien umzusetzen und damit die gesamte Employer Brand zu stärken.

9. Employer Branding reagiert auf passende Trends

Damit die Employer Brand die Aufmerksamkeit stark umworbener Zielgruppen gewinnen kann, sollten sich Verantwortliche auch immer wieder mit neuen Trends, Technologien und deren möglichen Einsatz auf operativer Ebene auseinandersetzen. Insbesondere die Anwendung von AR-/VR-Technologie für den HR-Bereich lohnt es zu verfolgen. Ebenso ist es sinnvoll, Themen wie New Work, Mental Health, Diversität und Nachhaltigkeit in all ihren Facetten aufmerksam zu beobachten und sich auch immer wieder die dahingehenden Entwicklungen im eigenen Wettbewerber- und Marktumfeld anzuschauen.

10. Employer Branding lohnt sich für alle Unternehmen

Viele Mittelständer fragen sich, ob sich ein Investment in Employer Branding lohnt. Dabei ist vielen Unternehmen nicht bewusst, dass gerade diese Position am Markt besonders viel Potenzial im Employer Branding birgt. Nicht nur kann eine starke Arbeitgebermarke positiv auf das gesamte Image des Unternehmens abfärben und damit auch dessen Bekanntheit steigern, auch sind die Bedingungen im Kontext Employer Branding für B2B-Marken oft besser. Denn obwohl die Bekanntheit von B2C-Marken zunächst vorteilhaft zu sein scheint, geht daraus auch häufig eine hohe Erwartungshaltung auf Seiten der Bewerber*innen einher. Die Employer Brand muss mit dem positiven Image der Produktmarke mithalten – etwas, was in vielen Fällen nicht gelingen kann. Mittelständer haben somit die Chance, ihre Employer Brand von Grund auf neu zu entwickeln und gezielt die richtigen Akzente für ihr Arbeitgeberimage zu setzen.

1) vgl. Reimagining Work and Rewards 2021/2022 von WTW 

Passend zum Thema

Arbeitgeberkampagne für die Uniklinik Köln